Как предприниматель из Тюмени создал ресторанную компанию и потерял её

Первое кафе Сергей создал над автомойкой, и в нём не было даже туалета. Он с братом арендовали помещение за небольшие деньги и сами его оборудовали. День проходил так: сначала просыпались и ехали на рынок покупать продукты.
Список с вечера надиктовывали повара — звонили на домашний телефон в конце рабочего дня или присылали на пейджер. Это был 1997-й год, мобильных телефонов не было, электронной почтой тогда не пользовались. Приехав в кафе, Сергей разгружал машину, а потом до вечера сидел в зале и составлял накладные. Это был совсем маленький бизнес, и жили они небогато, зато сами придумывали все рецепты и тестировали их на домашней кухне. Получалось действительно вкусно, даже мэр Тюмени не гнушался иногда заехать перекусить к Сергею в кафе.

Именно тогда Сергей с братом вывели для себя правило: если берёшься за какой-то бизнес, ты должен прекрасно разбираться в том продукте, который ты производишь. Иначе будешь верить небылицам своих сотрудников. Для кафе Сергей сам выбирал мясо, овощи и фрукты, знал, что его никто не облапошит и на кухне будут именно те продукты, которые нужны.

Поначалу у них не было большой прибыли, но постепенно они накопили немного денег и решили расширяться: взяли в аренду четыре буфета при автосалонах. Это были уже действующие заведения. Они сделали ремонт и поменяли вывески. Как правило, в первый же год им удавалось увеличить выручку примерно вдвое. Они тогда совершенно не владели никакими технологиями продаж, всё строилось на уровне простой человеческой адекватности, персоналу объясняли: нужно быть гостеприимными и не забывать приносить клиентам столовые приборы. Кажется, это действовало: жители Тюмени их любили.

Постепенно к делу Сергея подключились их семьи — жёны, родители. Компания называлась «Пантелеев и К». Богатой их семья никогда не была, но через три-четыре года они скопили достаточно денег, чтобы идти дальше: появился пивной бар «Gesser-Триан» в центре города, кафе «Ипподром» с грузинской кухней и живой музыкой, кофейня «ЧК» и кафе-кондитерская «ТортШер» в «Гудвине» — первом крупном торговом центре Тюмени. Они арендовали убыточные заведения и быстро доводили до ума или открывали новые — семейный менеджмент срабатывал на ура. Для развития холдинга они выбрали «провинциальную» модель. Ведь это только в столице можно открыть сеть одинаковых кафе с одной и той же концепцией. В небольшом городе нужно для каждой точки придумывать что-то новое. Если откроешь два похожих заведения, ходить будут только в одно из них.

Команда тогда была ещё совсем маленькой, и к менеджменту привлекались только близкие, проверенные люди. Но постепенно компания становилась всё более известной: первой в Тюмени стали продавать суши в «Ипподроме» и открыли службу доставки. Казалось, что компания уже превратилась в живую легенду Тюмени. В общем, отчасти так и было: в городе кроме них было всего три крупных компании с ресторанными холдингами, так что они входили в группу лидеров.

И вот тут-то случился первый управленческий кризис. У Сергея была мания величия, он мечтал стать великим ресторатором, открыть кафе в других городах, иногда даже думал, что когда-нибудь продаст франшизу в другую страну. Вместо того, чтобы довольствоваться малым, Сергей решил расширить компанию в два раза и подписал договор с местным ЦУМом, что они обеспечат его фуд-кортом. Казалось, их ждёт успех: рядом с ЦУМом собирались строить большое офисное здание, и предполагалось, что все, кто в нём работает, будут приходить к ним. Они взяли кредит в банке — 10 млн рублей — и начали строиться. Открыли в фуд-корте блинную, пиццерию и ещё несколько точек, построили кофейню на первом этаже и ночной клуб — на цокольном. Они начали готовиться к укрупнению за год до него, но ещё год ушёл на то, чтобы система действительно заработала.

Потом Сергей много раз думал: зачем мне вообще сдалась эта монополия?

Со временем Сергей понял, что откусили слишком большой кусок, когда банк решил отозвать кредит. После этого компания целый год не могла восстановиться — они работали, просто чтобы выжить, оборудование изнашивалось, а купить новое не было возможности. Кризис нарушил все планы: офисного здания рядом с ЦУМом так и не появилось, и фуд-корт не оправдал надежд. Всё лето он работал в убыток и только зимой приносил прибыль. Это позволяло компании кое-как держаться на плаву. Хорошо, что у них были накопленные средства, так ошибки и просчёты не стали фатальными для компании. Но всё-таки постепенно из молодых, жизнерадостных и амбициозных парней они превращались в усталых бизнесменов.

Тогда же, в 2008 году, брата Сергея пригласили работать в местное правительство. Это было ещё одним ударом для компании, ведь ему пришлось выйти из бизнеса, а он был одним из ключевых топ-менеджеров. Целый год ушёл на то, чтобы найти и обучить людей, которые возьмут на себя его работу.

В это же время началась реструктуризация внутри компании. «Провинциальный» путь развития привёл к 12 разноформатным заведениям. Это осложняло стандартизирование процессов управления и учёта, поэтому они стали делить заведения на дивизионы и чётко определять флагманы. Эти флагманы, в итоге, не пришлось закрывать.

К концу 2009 года ситуация немного стабилизировалась, но компанию ждал новый вызов — в Тюмени появилась сеть KFC: они хотели открыть свою точку в ЦУМе на месте кофейни Сергея и предложили арендодателям ставку в два раза выше. Сергею предлагали поднять плату до этой суммы и сохранить помещение за ним, но Сергей не мог себе этого позволить. При этом он понял: когда на первом этаже появится KFC, наверх, к ним, мало кто дойдёт — они потеряют около 30% товарооборота. Так что они начали один за другим закрывать объекты на фуд-корте.

И всё-таки дела были не так уж и плохи. Кризис миновал, рынок расширялся. Сергей съездил во Францию и посмотрел, как там работают рестораторы. Например, он побывал в одном семейном ресторане, и хозяева рассказали ему, что их дело живёт уже 300 лет. А как там работал персонал! Это была почти хореография, одно удовольствие смотреть! Конечно, он мечтал, что и его дело просуществует 300 лет.

В Тюмень он вернулся с новыми силами и начал реконструкцию «ТортШера» в торговом центре «Гудвин». Если раньше это была самая обычная кофейня с витражами и маленькими столиками, то теперь там поставили мебель из белого дуба, огромную барную стойку и кондитерскую витрину. Теперь это был уже полноценный ресторан, хоть и старались не задирать цены.

К 2013 году в компании появился новый финансовый директор. В отличие от Сергея, у него не было никакой мании величия и он не строил грандиозных планов по покорению мира — наоборот, всё время старался как-то привести Сергея в чувство. Когда ремонт в «ТортШере» закончился, выручка почти сразу удвоилась, ресторан был очень популярен и, должен был с каждым месяцем делаться всё популярнее. Но в сентябре 2013 года финансовый директор вдруг прибежал к Сергеюперепуганный с отчётами и сказал: «Кажется, началось».

Какой-то большой беды не было, но прирост явно сократился. К тому времени у них было 12 предприятий по всему городу, и они увидели, что все они начали терять популярность — динамика всё ещё была положительной, но с каждым месяцем она замедлялась. Проведя какие-то расчёты, финдиректор заявил Сергею, что если сейчас действительно начнётся ещё один кризис, то падение рынка на 2% выбьет с него 20% игроков. Сергей решил, что его сверхусилие сможет всё изменить. Он полностью взял управление «ТортШером» в свои руки и проводил там дни напролёт, наблюдая за работой персонала. Сергей говорил себе, что может и не оказаться в числе тех 20%, если выложится на полную. Но в конце декабря выяснилось, что план на месяц компания не выполнила.

Те новогодние праздники стали самыми тяжёлыми в жизни Сергея. Он знал, что в следующем году его работой будет уже не открывать, а закрывать кафе и рестораны. У них в команде на тот момент было уже около 300 человек — Сергей обещал им великое будущее, а теперь что он им скажет? Единственное, что помогло ему совсем не раскиснуть, — это семья. Жена ждала ребёнка, и он понимал, что просто не может опускать руки, надо бороться за каждый объект до последнего.

За следующие пару лет они перепробовали всё: уплотняли производство, экономили на всём. Финансовая подушка компании таяла на глазах и превращалась в сплошные минусы. Сегодня от холдинга осталось не так уж много: пекарня «Пирогами» и ресторан «ТортШер». Сергей специально оставил две концепции: «ТортШер» в сегменте средний-средний плюс, и «Пирогами» — верный в кризис экономичный сегмент. Ими по-прежнему владеет его семья, но он передал управление в руки своих заместителей. Пока Сергей пытался ввести ручное управление, он понял очень важную вещь: в начале 2000-х им казалось, что бизнесмен — это человек, который отдыхает на Канарах, пока его дело само приносит деньги. Но этот миф не работает. Если ты собственник, ты всегда должен быть на месте. А если ты не можешь управиться со своим бизнесом сам, значит, тебе нужно продать его и открыть другое дело, с которым ты будешь справляться. Два проекта Сергея за два года в два раза увеличили выручку.

В какой-то степени Сергей даже рад, что маленькое семейное дело так и не превратилось в огромный холдинг. Иногда мания величия и самонадеянность не приводят ни к чему хорошему. Да и пытаться покорить мир Сергею пока больше не хочется.

Источник: secretmag .ruКак предприниматель из Тюмени создал ресторанную компанию и потерял её

Другие материалы по теме

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Яндекс.Метрика